Nell’incontro sono stati affrontati temi legati alla Gestione e allo Sviluppo delle risorse di livello 7Q e 7
Cari Associati,
da tempo il CNQ svolge regolarmente con le linee centrali di HR incontri periodici per affrontare insieme tutti quegli argomenti e quelle circostanze che rivestono fondamentale importanza per i colleghi 7Q e 7. Queste indispensabili occasioni di confronto, sempre aperto e diretto, se forniscono ad HR un punto di vista fedele ed aggiornato sulla situazione e sugli stati d’animo della nostra categoria, per noi rappresentano un’importante opportunità per comprendere la direzione verso la quale sta andando la nostra Azienda, in modo particolare sugli aspetti che più da vicino toccano il personale. Così come concordato a tuo tempo, il 4 ottobre scorso abbiamo avuto un incontro particolarmente significativo con alcune strutture di Headquarter di HR insieme alle quali abbiamo approfondito una serie di argomenti di tale rilevanza sui quali riteniamo indispensabile informarvi prontamente.
Abbiamo infatti avuto modo di confrontarci con il Dr. Claudio Sforza, Responsabile delle Politiche Risorse Strategiche e Manageriali, la Dr.ssa Ida Sirolli (Responsabile Sviluppo e Selezione), la Dr.ssa Francesca Stacchiotti (Responsabile dei Sistemi e delle Politiche di Compensation), il Dr. Maurizio Gelletti per le Relazioni Sindacali. Da parte di CNQ sono intervenuti all’incontro Fabio Breviario (Vice Presidente), Vincenzo Piazza (Consigliere Nazionale), Alessandro de Franciscis (Segretario Organizzativo), Luca Bertone (Consigliere Politico) e Mauro Martinez (Presidente).
L’importanza di questa occasione ci ha consentito di discutere apertamente non solo del particolare momento che Telecom Italia sta vivendo, ma anche di confrontarci direttamente e pragmaticamente sulle politiche che le Risorse Umane hanno intenzione di avviare su tutto il personale nei prossimi mesi. Come CNQ abbiamo potuto apprezzare lo spirito di collaborazione e trasparenza che hanno caratterizzato i lavori di questa giornata al termine della quale è emersa, da entrambe le parti, la necessità di avviare ulteriori e regolari occasioni di confronto per favorire sempre più la partecipazione e l’impegno di ognuno di noi alla vita di Telecom Italia.
IL CONTESTO ATTUALE
Telecom Italia sta vivendo un momento particolarmente delicato dal punto di vista finanziario, organizzativo, commerciale, finanche “politico”. Il quadro che ci è stato sottoposto descrive un’Azienda che, in un momento di crisi quale quello attuale riesce tuttavia ad assolvere a quella funzione “sociale” che ha sempre garantito nel panorama delle grandi imprese italiane. Nonostante la crisi, le pressioni del mercato, il peso del debito Telecom Italia, pur costretta da tali condizioni a procedere sulla strada del continuo efficientamento e della costante riduzione dei costi, intende comunque proseguire nella valorizzazione e nello sviluppo delle risorse pregiate attraverso sistemi selettivi che valorizzino l’effettivo merito. Il percorso di razionalizzazione ed ottimizzazione che è stato intrapreso è volto invece adisegnare strutture ed organizzazioni sempre più leggere, adeguate agli stimoli provenienti dal mercato, con riduzioni nei livelli di responsabilità gerarchica tali da consentire alle strategie del management tempi sempre più rapidi di attraversamento delle strutture. Questo processo di riorganizzazione evidentemente non potrà che proseguire nel corso dei prossimi tempi al fine di massimizzare sempre più il rapporto costi – benefici, principale parametro alla base del funzionamento economico dell’Azienda. Il momento particolarmente complesso che contraddistingue questa fase rispecchia anche le attuali criticità nel confronto con le rappresentanza Sindacali: la drastica interruzione delle trattative ha avuto origine, in particolare, dalle contrapposizioni emerse sulle “Clausole Sociali” in occasione delle discussioni in corso sul rinnovo del contratto nazionale delle TLC.
I contrasti tra ASSTEL ed i Sindacati di Categoria si sono poi ulteriormente acuiti di fronte alle richieste di una maggiore flessibilità gestionale da parte delle singole realtà aziendali che avrebbe dovuto tradursi in unaflessibilità sempre più marcata sulla contrattazione di 2° livello, e soprattutto in particolari ambiti operativi (es. customer care). Ciò ha portato ad uno stallo delle trattative con tutte le conseguenti ricadute negative sui lavoratori del comparto (ritardando, ad esempio, il consueto adeguamento delle retribuzioni, etc.). E tutto questo in un contesto che vede ormai al termine il percorso della solidarietà a carico del personale ed una totale incertezza sulle modalità di gestione della forza lavoro esodata da parte del Governo. Non sono emerse inoltre da entrambi le parti negoziali richieste di modifica dell’attuale classificazione dei livelli inquadramentali che, molto probabilmente, saranno sostanzialmente confermati anche nel nuovo contratto di lavoro.
In tale contesto critico dei rapporti tra l’Azienda ed i Sindacati è apparsa particolarmente importante e costruttiva questa occasione di confronto tra il management di HR ed il CNQ: il nostro spirito di collaborazione ed apertura per affrontare e risolvere le necessità della nostra categoria è stato confermato ed apprezzato.
GESTIONE DEL PERSONALE E POLITICHE RETRIBUTIVE
Il continuo contenimento dei costi e la conseguente razionalizzazione delle organizzazioni comportano una progressiva riduzione delle strutture, dei livelli gerarchici, delle figure in posizioni di responsabilità: questo è il contesto nel quale si muoverà l’Azienda nei prossimi tempi lasciando ad un sempre più ridotto numero di manager le leve gestionali delle rispettive organizzazioni. Le politiche di incentivazione e di sviluppo introducono una sostanziale discontinuità rispetto al passat dovranno essere sempre più selettive e mirate, indirizzate alle risorse più meritevoli, titolari di ruoli critici e di competenze necessarie per raggiungere obiettivi adeguati ai contesti di riferimento. Il valore aggiunto che tali risorse saranno in grado di garantire all’Azienda e la competitività delle competenze possedute saranno pertanto i principali parametri in base al quale verranno disegnati percorsi di sviluppo professionale e di compensation sempre più personalizzati sulle figure individuate. In particolare, la “classificazione” delle risorse manageriali oggetto di queste nuove politiche vede, subito dopo il Top Management, i titolari di posizioni strategiche (tipicamente a diretto riporto del Top Manager) e le risorse “chiave”, il middle management (oggi composto da dirigenti e da circa 500 7Q), le figure “professional” (sia dirigenti che quadri).
La retribuzione di tali risorse, sia fissa che variabile, sarà sempre più parametrata alle medie retributive del mercato con continue verifiche degli eventuali scostamenti in base ai ruoli ed ai settori funzionali di riferimento (es, commerciale, marketing, etc.). Gli strumenti di incentivazione variabile, in linea con le politiche di rigore e selettività intraprese negli ultimi anni, saranno sempre più commisurati e correlati ai risultati aziendali ottenuti. La differenziazione degli strumenti che saranno adottati pertanto, caratterizzerà le politiche retributive dei prossimi anni, collegando strumenti differenti (es. TPB, MBO, Piani di incentivazione, interventi ad hoc, etc.) alla peculiarità dell’attività svolta dalla risorsa ed alle performances raggiunte nei rispettivi ruoli.
Come CNQ abbiamo rilevato che il recente processo di “novazione” di alcuni dirigenti se da un lato ha consentito la salvaguardia di numerose situazioni personali particolarmente delicate tuttavia, dall’altro, ha di fatto ampliato il bacino di quella porzione di organico aziendale che in passato avremmo definito “Area Quadri”, ossia l’insieme dei colleghi Quadri e di livello 7, a parità di posizioni disponibili in struttura.
Abbiamo quindi sottolineato come debbano essere sempre più valorizzate le competenze interne ed i risultati ottenuti nel tempo dalle risorse stesse: prescindere dalle esperienze che la nostra categoria ha espresso e continua tuttora a garantire all’Azienda costituirebbe un pericoloso, irreparabile depauperamento di quel capitale umano che da sempre assicura il collante tra le strategie e la loro attuazione.
Sviluppare invece le risorse 7Q e 7 sulla base di risultati effettivamente raggiunti e misurabili, di parametri condivisi e quantificabili rafforzerebbe ulteriormente il senso di appartenenza all’Azienda e consentirebbe, al contempo, la drastica riduzione di costi oggi sostenuti da Telecom Italia (ad esempio per nuovi ingressi di personale da aziende esterne, per l’utilizzo generalizzato dei consulenti, etc.).
FORMAZIONE E SVILUPPO
Il contesto attuale, così come per le politiche retributive costringe ad evidenti limiti evolutivi dei processi di formazione e sviluppo che, dovendosi adeguare al contenimento delle politiche retributive e di compensation in generale di HR, saranno sempre più mirate e collegate alle performances dimostrate delle risorse. Sono state positivamente considerate da HR diverse manifestazioni di disponibilità che numerosi colleghi hanno evidenziato al momento, ad esempio, dell’adesione al Progetto “Io imparo, l’azienda è con te” (corsi volti all’ottenimento di diplomi di laurea in specifiche discipline che hanno coinvolto circa 4.000 risorse), alla partecipazione ai vari Bandi interni indetti dall’Azienda (a cui hanno aderito circa 1.700 colleghi), alle risposte alle posizioni interne proposte dal Job Posting aziendale.
Tutte queste iniziative hanno evidenziato una concreta disponibilità al cambiamento da parte del personale Telecom che, nonostante l’età media (il 70% del totale delle risorse è oggi superiore ai 40 anni) dimostra flessibilità e desiderio di mettersi comunque “in gioco”. Pertanto, anche sulla base dell’introduzione di innovative metodologie di valutazione degli skill e delle corrispondenti modalità di individuazione di adeguati percorsi professionali, nuove politiche di sviluppo e formazione saranno intraprese da Telecom Italia a partire da questo mese.
Alla base di questo percorso sarà avviato un processo di emersione dei “talenti” fondato sulla “reputation” interna della risorsa stessa, svincolata dall’età, dal ruolo aziendale etc. a tale criterio si affiancherà il ruolo che i “capi” avranno nella proposizione di risorse meritevoli di rientrare in un bacino di figure strategiche sulle quali l’azienda intende investire in futuro. Tale processo inizialmente sarà sperimentato su un bacino limitato dell’organico aziendale.
Tali interventi saranno accompagnati da una sostanziale revisione delle modalità di job posting interno, dalla personalizzazione dell’home page dell’intranet aziendale, dalla reintroduzione del processo di valutazione delle prestazioni rinnovato nei criteri e nelle modalità di analisi dei risultati dimostrati dal dipendente. Giova sottolineare che scompariranno i criteri pre-imposti legati alla nota “gaussiana” a cui legare le valutazioni di settore. Il CNQ ha valutato molto positivamente le nuove iniziative proposte da HR, evidenziando come siano sempre positive tutte quelle iniziative volte ad individuare e premiare i meritevoli sulla base di risultati effettivamente ottenuti.
Per questo abbiamo ancora una volta sottolineato l’importanza del ruolo che attualmente ha il “Quadro” in Telecom Italia: numerosi colleghi di livello 7 e 7Q oggi garantiscono direttamente responsabilità di risultati o di gestione di altre risorse umane spesso senza adeguati riconoscimenti, ancorchè “formali”. Il delicato ruolo che queste figure oggi svolgono in azienda deve essere sempre più valorizzato e non solo per l’indiscutibile ruolo di “collante” tra il management ed il resto dei colleghi ma soprattutto perché rappresentano preparazione, professionalità, esperienza dimostrata sul campo e, soprattutto, uno spirito di attaccamento all’azienda che indiscutibilmente ci propone come uomini “di Telecom Italia”.
Per questo riteniamo indispensabile, nella definizione di questi nuovi processi da parte di HRO, lamassima trasparenza nella definizione di criteri noti e misurabili che garantiscano oggettività e coerenza nelle carriere: siamo infatti convinti che solo la condivisione di parametri chiari, noti, visibili a tutti possano garantire massimo impegno e coerenza nel lavoro quotidiano senza recriminazioni o alibi per nessuno.
Ed è altrettanto importante dare trasparenza dei risultati raggiunti, al fine di evitare l’innesco di circuiti viziosi che in un momento di grande cambiamento costituirebbero una nota negativa che porrebbe a rischio la bontà dell’intera iniziativa. Questo non solo nella valutazione delle performances, ma soprattutto per garantire parità di trattamento anche a chi, come i livelli 7, ritengono giustamente di poter ambire al ruolo di “Quadro” nella pienezza del ruolo.
La valutazione dei responsabili da parte dei collaboratori, ad esempio, potrebbe costituire una delle leve utili a rinsaldare lo spirito di squadra ed orientare interamente le strutture in modo organico verso il raggiungimento dei target aziendali. Oltre a questi sono stati affrontati ulteriori, numerosi argomenti (tra cui, ad esempio, la gestione dei progetti con scadenza 31/12/2012 od innovative proposte di delocalizzazione del lavoro) sui quali abbiamo confermato il nostro supporto e la nostra fattiva collaborazione.
A tal fine abbiamo proposto la realizzazione di gruppi di lavoro, focus group, incontri di approfondimento che ci vedranno disponibili per contribuire direttamente e concretamente alla definizione delle migliori politiche di gestione e sviluppo del personale di Telecom Italia.
